Sebuah organisasi yang ingin terus hidup dan berjalan harus bisa menyesuaikan dengan sebuah perubahan. Karena waktu terus berputar dengan membawa ciri khasnya masing-masing. Jika organisasi tidak bisa menyesuaikan (berubah), maka akan ditelan oleh waktu seperti halnya dengan Yahoo dan Nokia yang pernah berjaya.
Menurut Tim Stobierski dari Harvard Business School (HBS), perubahan organisasi mengacu
pada tindakan di aman perusahaan/organisasi mengubah komponen utama
organisasinya, seperti budayanya, teknologi atau infrastruktur yang mendasari
dan yang digunakan untuk beroperasi, atau proses internalnya.
Organisasi yang
ingin lebih adaptif dan inovatif menurut Bryan Walker (IDEO) & Sarah E Soule
(Profesor Morgride Stanford Graduate School of Business),harus melalui
sebuah perubahan budaya yang tidak bisa dicapai melalui top-down. Seorang
pemimpin dengan segala otoritas dapat menciptakan kepatuhan, tetapi mereka
tidak dapat mendikter optmisme, kepercayaan, keyakinan, dan kreativitas. Penciptaan
perubahan menurut mereka lagi, tidak bisa hanya melalui sebuah amanat namun
melalui sebuah gerakan.
Joe Brown, leader IDOE’s Organizational Impact Center of Excellence membagikan pengalamannya dalam mengidentifikasi perjalanan perubahan, tiga kerangka berbeda untuk mendekati manajemen perbahan, dan menjaga kebutuhan orang-orang sebagai pusat perubahan.
Perjalanan dan Jenis-jenis Perubahan
Untuk memulai
manajemen perubahan, maka kita harus memulai dengan mengartikulasikan
perjalanan perubahan. Pendekatan perubahan harus berpusat pada manusia dan
didesain sedemikian rupa sehingga bisa ada kecocokan.
Perjalanan Perubahan
Menurut Bryan
Walker, Managing Director IDEO dan kepala studio Design for Change mengatakan “Jika
Anda ‘memasukan mereka yang akan terengaruh oleh perubahan ke dalam proses
perubahan, ‘ kemungkinan besar Anda akan menemukan solusi yang akan bertahan
lama, bekerja lebih banyak orang, dan menginspirasi gerakan di aman orang-orang
akan mendukung perubahan.
Untuk memfokuskan
perjalanan Anda, tulislah pernyataan perubahan yang akan menguraikan keadaan
saat ini dan hasil yang Anda inginkan. Kaitkan pernyataan tersebut kembali
dengan manfaat yang akan dilihat orang dari dampak perubahan. Peryataan ini
akan berkembang seiring waktu saat Anda mendapatkan lebih banyak kejelasan.
Contoh pernyataan
perubahan
“Kami berusaha
untuk beralih dari __________ ke ______________
Tulis perjalanan
perubahan Anda, dan ingatlah saat Anda mempelajari tentang kerangka kerja untuk
mendekati perubahan itu.
Jenis Perubahan
Ada empat kategori
utama jenis perubahan. Jenis perubahan pertama,
transformasi bisnis. Contohnya, sebuah perusahaan mobil prihatin dengan
penurunan penjualan mobil, kemudian mengeksplorasi bentuk atau beralih dari
produk ke layanan. Kedua, perubahan
teknlogi dengan melibatkan trasformasi digital. Ketiga, perubahan topik. Ini adalah wadah besar yang mencakup
adaptasi bisnis dengan perubahan iklim, membangun organisasi yang lebih
inklusif, dan berkembang dengan perubahan sosial yang lebih luas.
Perubahan keempat adalah pembangunan kapasitas.
Misalnya sebuah institusi pemerintah yang ingin membangun hubngan yang lebih
kuat dengan masyarakat terutama berkaitan dengan asek pelayanan perlu
mengembangkan kemampuan yang sama sekali baru. Semua jenis perubahan tersebut,
akan menyebabkan pergeseran budaya yang lebih besar dan membutuhkans ebuah
eksperimen kecil sehingga dapat menunjukkan hasil yang nyata serta mampu
mendorong orang lain norma-norma baru.
“Anda tidak bisa memula dengan hanya mengatakan, ‘Hei, ini buku manual kerja baru tentang bagaimana semua pekerjaan kita harus berjalan ke depan”
Untuk menciptakan
perubahan di seluruh organisasi, diperlkan sebuah pendekatan terstruktur untuk
manajemen perubahan.
Tiga Model Perubahan
Joe Brown
menyarankan menggunakan salah satu dari kerangka kerja ini: Model motivasi,
Cascade terbaik, dan Berhenti-Mulai-Lanjutkan
Model Motivasi
Model motivasi
adalah kerangka kerja yang berfokus pada membangun tim dan hubngan yang sehat.
Model ini dikembangkan oleh Daniel H Pink, penulis best seller AS dalam bukunya
yang berjudul Drive. Menurut Danel, kebanyakan orang percaya bahwa cara terbaik
untuk memotivasi adalah dengan sebuah imbalan –pendekatan wortel dan tongkat.
Menurutnya itu adalah sebuah kesalahan. Daiel menegaskan bahwa rahasia kinerja
tinggi dan kepuasan, baik di perusahaan, sekolah dan organisasi adalah
kebutuhan manusia mendalam untuk mengarahka hidup kita sendiri, untuk belajar
dan menciptakan hal-hal baru, dan untuk melakukan lebih baik oleh diri kita
sendiri dan dunia kita.
Daniel meneliti
tiga elemen motivasi sejati: otonomi, penguasaan, dan tujuan serta menawarkan
teknik cerdas dan bagaimana cara mengimplementasikannya. Otonomi adalah kontrol
atas pekerjaa yang Anda lakukan; tujuan adalah makna dan dampak; penguasaan
adalah kemajuan dan pertumbuhan. Organisasi yang bekerja dengan baik harus
memberikan keseimbangan ketiganya.
Dewasa ini muncul
fenomena para karyawan yang keluar dari perusahaan-perusahaan besar atau mereka
mengalami ketidak cocokan dengan owner. Penelitian menunjukkan, bahwa dengan
adanya dorongan besar dalam otonomi menyebabkan kenyamanan pada sebagian besar
karyawan.
Dengan manajemen
perubahan, kita dapat memahami elemen di balik apa ang memotivasi orang.
Seperti misalnya seorang pejabat esselon membangun rasa penguasaan yang lebh
besar kepada staf di bawahnya. Meninjau bulanan untuk memeriksa pertumbuhan
serta memberikan kesempatan kepada mereka untuk melakukan eksperiman dengan
sistem umpan balik baru. Proses ini merupakan bagian dari memberdayakan
karyawan untuk membentuk karir mereka sendiri dengan cara yang nyata.
Mulailah dengan
menganalisis tentang bagaimana organisasi Anda muncul di masing-masing dari
tiga elemen model motivasi: otonomi, tujuan, dan peguasaan. Bagaimana Anda
merancang keseimbangan untuk ketiga elemen tersebut?
Model
Cascade Terbalik
Jika Anda ingin membentuk kreativitas dan
otonomi dalam tim, maka arus balik harus bisa menjadi kerangka kerja yang kuat.
Seringkali seorang leader membuat keputusan dan semua orang di bawah garis
harus mengikuti alurnya. Seprti air terjun, di aman semuanya bermuara dari
atas. Kaskade terbail membalik semuanya. Otoritas yang bertumpu pada beberapa
orang di atas, ide dan solusi bisa datang dari bawah, tengah, atau dari mana
pun kaskade itu berada.
Dalam kerangka kaskade terbaik, semua
orang akan diberi tujuan yang lebih besar, tetapi ada otonomi untuk
menghasilkan ide tentang cara mencapainya. Hal ini memungkinkan orang untuk
menggunakan kreativias untuk melihat semua hal yang dapat dilakukan, kemudian
mencari tahu mana yang harus diprioritaskan untuk dampak terbesar.
“Daripada mengatakan, ‘Anda harus pergi
dan melakkan X, ‘balikkan dan katakan, ‘Kita perlu mewujudkan tujuan besar ini.
Bagaimana kita bisa sampai di sana?”
Model Stop, Start, Continue
Saat Anda berusaha menerapkan amanjemen
perubahan, mungkin sulit untuk memeriksa kembali dan melepaskan proyek saat
ini. Kerangka berhenti, mulai, lanjutkan membantu Anda meluangkan waktu untuk
memilah-milah dan mengetahui di mana harus fokus. Berhenti, mulai , lanjutkan
sangat relevan saat melakukan percakapan seputar mendefiniskan tujuan,
strategi, dan dampak.
Contoh
Sebuah perusahaan fashion di Eropa sedang
mengevaluasi kembali investasinya. Tujuanna adalah membuat industri fashion
bermanfaat bagi semua orang, yang berarti melihat seluruh portofolio emasok,
pelanggan, dna merek yang bekerja sama dengannya. Perusahaan menantang dirinya
sendiri untuk mempertimbangkan hubunan mana yang berpotensi membahayakan,
sebelum mulai bertukar pikiran dan bergerak menuju investasi baru.
Kerangka kerja ini membantu Anda
mengetahui apa yang Anda lakukan hari ini, apa yang berpotensi Anda dapatkan,
dan apa yang harus Anda ambil lebih banyak.
Mulailah perubahan
organisasi
Ketiga kerangak kerja ini merupakan alat
cepat yang dapat membantu Anda membuat dampat dan memberi perubahan positif di
organisasi Anda. Perubahan harus dilakukan secara bertahap, dan kuncinya adalah
memulai dari yang lebih kecil. Luangkan waktu beberapa menit untuk merenungkan
pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:
Pertama, tinjau kembali perjalanan perubahan yang Anda tulis sebelumnya. Bagaimana Anda sekarang dapat menerapkan kerangka kerja di atas untuk membawa perubahan?
Kedua, sebuah pemicu adalah kemenangan kecl yang membangun momentum untuk pergi dari sedikit perubahan untuk transformasi besar. Apa satu hal kecil yang dapat Anda coba hari ini untuk membantu orang lain berpartisipasi dalam perubahan?
Ada lima langkah dalam menciptakan pemicu
perubahan, dianttaranya adalahL
Langkah 1. Identifikasi apa yang ingin
Anda ubah
Langkah 2. Lakukan brainstorming ide-ide
tentang hal-hal yang dapat Anda ciptakan atau lakukan dalam mengejar perubahan
Langkah 3. Pilih salah sat dari tiga
kerangka berdasarkan potensinya
Langkah 4. Bangun, coba, uji, dan lihat
bagaimana itu beresonansi
Langkah 5. Bagikan pemicu untuk perubahan
yang ingin Anda buat di tahun selanjutnya.
Mengatasi hambatan
untuk Berubah
Menurt Bryan Walker, ada beberapa jenis tantangan dan penolakan serta tips untuk mengatasi hambatan perubahan.
Ketika yang
mendesak melampaui yang penting
Misalnya sesuatu yang terjadi membutuhkan perhatian tak terduga dan segera. Solusinya:
Rencanakan momen-mmomen ini sejak awal.
Letakkan irama yag ditetapka untuk pekerjaan anda dan rencanakan pencapaian
untuk membuat Anda terus maju.
Baca temperatur. Anda mungkin harus menekan perubahan pada saat-saat itu, tetapi Anda tidak ingin berhenti sepenuhnya karena akan sulit memulai lagi.
Ketika perubahan
dikaitkan dengan satu individu
Orang-orang mulai melihat perubahan “mlik anda, buka milik kami”. Saran:
Lewati mikrofon. Temukan orang-orang yang telah menjadi titik terang dan angkat mereka sebagai juru bicara/tim
Ketika para
pemimpn tidak bergabung
Seorang figur otoritas tidak melihat nilai dalam perubahan dan menahan sumber daya atau persetujuan. Saran:
Cari tahu apa yang mereka pedulikan. Bingkai perubahan Anda sebagai solusi untuk kekhawatiran mereka
Ubah ukuran perubahan. Mulai lebih kecil dari yang Anda rencanakan, bangun kasus Anda dengan menunjukkan kesuksesan, lalu tingkatkan ke tingkat yang lebih tinggi saat Anda mendapatka lebih banyak dukungan
Kurang percaya
diri
Saya tidak PD jika saya mampu membuat perubahan. Saran:
Tanankam mindset bahwa semua orang
memiliki kepercayaan diri kreatif (Creative confidence). Perubahan tidak hanya
dimiliki oleh orang-orang yang “merasa” kreatif atau orang-orang dengan kedudukan
tertentu atau dengan titel tertentu pula.
Kesimpulan
Setiap staf atau karyawan memiliki peran
yang berbeda dalam membantu perubahan, terutama seorang pemimpin. Menurut Tim
Stobierski, seorang pemimpin dalam menjalan skenaro perubahan harus memiliki
keteramilan, seperti: kemampuan berkomunikasi efektif, memiliki kecerdasan
emosional yang berkembang, keterampilan organisasi yang kuat, mata yang detil,
keterampilan memecahkan masalah dan membuat keputusan, serta kemampuan dalam
mendelegasikan.
Perubahan memang mahal, namun biaya akan
lebih mahal jika Anda tidak pernah melakukannya.
“Understand that commitment to a major change is always expensive, and that you either pay for achieving it or pay for not having it.” Daryl Conner
Anda mempunyai pengalaman khusus dalam
menjalankan perubahan? Di perusahaan, sekolah, instansi pemerintah? Anda bisa
berbagi di kolom kkomentar. Termasuk juga Anda bisa membagikan problem-problem
apa saja yang Anda temui di lapangan.
